Zgłębiając temat ekologizacji w różnych dziedzinach funkcjonowania instytucji, łatwiej zauważyć, że istnieje ona w pewnym ekosystemie, którego elementy wzajemnie na siebie wpływają. Zrozumiałe i oczywiste staje się dbanie o potrzeby publiczności, zauważanie wspólnych interesów we współpracy z sąsiadami i innymi instytucjami, szanowanie materiałów oraz zasobów, których się używa. Jako pracowniczki i pracownicy instytucji doświadczamy tego, jak bardzo relacje, które kreujemy, mają wpływ na dobrostan okolicy i przyrody. Tak samo jest z organizmem instytucji. To, jak wygląda organizacja pracy – jakie panują w niej relacje, wokół jakich wartości budowany jest zespół, jak podchodzi się do problemów, jak podejmuje decyzje – oddziałuje na stopień jej ekologiczności. Innym słowy, w ekologicznej instytucji dba się o dobrostan pracowników i pracowniczek, sprawiedliwe formy zatrudnienia i systemy wynagrodzeń, antydyskryminacyjną politykę, atmosferę szacunku i odpowiedzialności.
KROK 1
Podejmowanie tematu pracowniczek i pracowników – a ściślej rzecz ujmując: praw pracowniczych – w kontekście zmian klimatycznych i kryzysu ekologicznego może budzić pewne zdziwienie. Jednak zmiana idąca za pojęciem ekologizacji nie może pominąć spraw dotyczących osób zatrudnionych w instytucjach kultury. Reguły maksymalnej eksploatacji zasobów z nastawieniem na zysk funkcjonują w każdym sektorze, także w kulturze – i również tu wymagają rewizji.
Eksploatacja, hierarchizacja, nierówność, dyskryminacja, wyzysk – to słowa znane nam z obowiązującego sytemu gospodarczego, w który uwikłany jest świat przyrody. Przenoszą się one niestety także do świata relacji społecznych. Wprowadzając więc zmiany w sposobie funkcjonowania instytucji kultury, nie można ominąć autorefleksji na temat warunków, jakie panują wewnątrz niej. To podstawowy organizm, o którego dobrostan należy dbać i za który wspólnie musimy wziąć odpowiedzialność.
Ślad pracowniczy
W zrozumieniu tego, jak silnie stosunki panujące w miejscu pracy odnoszą się do sytuacji klimatycznego stanu wyjątkowego, pomocny jest obraz góry lodowej – często przywoływany w dyskusjach o systemach gospodarczych. Zwykło się przyjmować rozdział między pracą produkcyjną (która odbywa się w miejscu pracy, jest opłacana) a reprodukcyjną (wykonywaną poza godzinami opłacanej pracy – czyli obejmującą regenerację, opiekę nad innymi członkami rodziny i przyjaciółmi, rozwój, dbanie o zdrowie). Jest to jednocześnie rozdział między pracą widzialną (widoczna część góry lodowej) a niewidzialną, czyli produkcją i zasobami, z których korzystamy (niewidoczna część góry lodowej, znacznie większa). To, czego nie widać gołym okiem i co nie zostało uwzględnione w idei intensywnej eksploatacji zasobów naturalnych Ziemi na potrzeby produkcji, to fakt, że świat surowców naturalnych jest zbiorem ograniczonym, ma określone limity. Nie ma możliwości nieustannie go eksploatować czy zanieczyszczać (np. powietrza) bez uwzględnienia czasu na regenerację.
Wielu ekspertów i wiele ekspertek to w tym właśnie punkcie upatruje przyczyny kryzysu ekologicznego i klimatycznego. Wprowadzono m.in. pojęcie śladu węglowego, o który wiele państw i instytucji chce teraz dbać (zobacz: WPŁYW NA ŚRODOWISKO). Tak samo jednak możliwości eksploatowania człowieka mają swoje granice. Człowiek będący pracownikiem czy pracowniczką też potrzebuje czasu na regenerację i aktywności pozazawodowe – co nie jest uwzględniane w systemach pracy. Analogicznie więc do wprowadzenia pojęcia śladu węglowego, można również wprowadzić pojęcie śladu pracowniczego. To ważne, by w myśleniu o ładzie na świecie i podejmowaniu działań w dochodzeniu do niego (czyli w dbaniu o jego stan i możliwości regeneracji) nie zapominać o tym, że podobne starania trzeba podejmować w celu zadbania o warunki życia człowieka. Pracownik i pracowniczka każdej branży zawodowej nie stanowią wyłącznie „zasobów do eksploatacji”.
Prawa pracownicze zapewniają równość w zespole
W pierwszym kroku warto się przyjrzeć, jakie zasady panują w Waszym środowisku pracy. Czy i w jakim stopniu potrzeby wszystkich członków i członkiń zespołu są brane pod uwagę? Jak rozkłada się poziom wynagrodzeń? Czy wszystkie osoby z zespołu mają zapewnione podstawowe prawa pracownicze, czy też różnicuje je sposób zatrudnienia?
Z raportu przeprowadzonego przez komisje zakładowe warszawskich instytucji kultury Inicjatywy Pracowniczej jasno wynika, że pracownicy i pracowniczki tego sektora zarabiają mało, system wynagrodzeń jest niejawny i panują duże dysproporcje w zarobkach między kadrą zarządzającą a resztą zatrudnionych. Dotkliwe są także nierówności ze względu na płeć. Na nierówności wpływa również źródło finansowania instytucji (ministerialne, samorządowe, miejskie). Jednak bez względu na nie popularne jest zjawisko outsourcingu, a także nadużywania umów cywilno-prawnych. Agencje pracy tymczasowej nie gwarantują przecież stałego miejsca zatrudnienia. Z kolei umowy cywilno-prawne pozbawiają część osób z zespołu podstawowych praw pracowniczych, takich jak płatny urlop czy dostęp do świadczeń socjalnych. Ponadto wykonywane przez nie obowiązki służbowe nie wliczają się do stażu pracy. To powoduje niepewność co do sytuacji ekonomicznej części pracowników i pracowniczek, wprowadza nierówności w zespole, a w dłuższej perspektywie może nawet prowadzić do uszczerbków na zdrowiu. W wyniku niejawnej i nierównej polityki nie wszystkie osoby mają te same prawa, kadra zarządzająca instytucją w ten sposób nie wykazuje troski o ich sytuację zawodową ani warunki socjalne i bytowe.
Szkolenia antymobbingowe, antydyskryminacyjne, antyprzemocowe
Ważnym elementem uświadamiania pracowników i pracowniczek o ich własnych prawach, przestrzeganiu tych praw, dobrych formach tworzenia relacji i komunikacji są szkolenia. Prowadzone przez wyspecjalizowanych zewnętrznych trenerów i trenerki, pozwolą zobaczyć, jak bardzo działania czy formy komunikacji zależą od większych schematów, często opartych na przemocy czy dyskryminacji. Wszyscy nieświadomie je reprodukujemy – zarówno w pracy, jak i poza nią. Świadoma edukacja pod okiem kompetentnych osób niezwiązanych z danym miejscem zatrudnienia pozwoli Wam zauważyć i zrozumieć te procesy. Prowadzący wskażą, jak oduczać się pewnych zachowań, dbać o potrzeby własne i innych. Dobrze zorganizowane szkolenia tworzą bezpieczną przestrzeń do rozmowy, pokazują narzędzia, z których warto korzystać zarówno w pracy, jak i w innych tworzonych przez Was relacjach.
Związki zawodowe
Związki zawodowe to zorganizowana i regulowana ustawą forma dbania o dobre warunki w miejscu pracy. Ich powstanie nie powinno być sygnałem do niepokoju dla kadry zarządzającej. Wręcz przeciwnie – związek zawodowy jest dodatkowym gwarantem prowadzenia satysfakcjonującej polityki wewnętrznej. Jako zorganizowana grupa pracownicza, ma on wpływ na regulaminy pracy, wynagradzania i premiowania, na kontrolę zwolnień, ustalanie zasad zarządzania funduszem socjalnym i wiele innych. Może też interweniować w indywidualnych sprawach, przejmując na siebie ciężar i napięcie związane z bezpośrednią konfrontacją z przełożonymi. Co ważne, związek zawodowy swoją opieką obejmuje też osoby zatrudnione na umowy cywilno-prawne. Poza tym komisje zakładowe różnych instytucji współpracują ze sobą. Mogą więc razem interweniować w danych kwestiach – m.in. poprzez kampanie, raporty i pisma na różnych szczeblach władzy. Dobrymi przykładami są tu kampania komisji Inicjatywy Pracowniczej „Pełna kultura – puste konta” czy międzynarodowe działania pracowników i pracowniczek firm Volkswagen i Amazon.
Inną, niesformalizowaną metodą zadbania o możliwość wypowiedzenia się w swoich sprawach jest wprowadzenie funkcji człowieka zaufania, znanego też jako żona albo mąż zaufania. Wybrana w tajnym głosowaniu osoba prezentuje zgłoszone jej sprawy przełożonym. W wyborze na tę funkcję nie uczestniczą już jednak osoby zatrudnione na podstawie umów cywilno-prawnych.
KROK 2
Przeprowadzenie analizy form zatrudnienia, zbadanie potrzeb zespołu, zorganizowanie bezpiecznego procesu grupowej refleksji o wartościach, wokół których budowany jest zespół, o atmosferze i szczerych uczuciach, które towarzyszą pracy i wzajemnym relacjom – wszystko to pozwoli przystąpić do kolejnych kroków dbania o stan instytucji od wewnątrz. Ważne jest zwrócenie uwagi także na samo miejsce pracy: czy instytucja zapewnia wystarczający dostęp do pomieszczeń socjalnych, szatni, światła naturalnego?
Równy dostęp do wiedzy i procesu zmian
Niebagatelną rolę w tym procesie odgrywa edukacja. Warto zaproponować włączający wszystkich pracowników i pracowniczki proces edukowania i diagnozowania, a potem wyciągania wniosków. Za przykład mogą służyć panele obywatelskie. Mają one za zadanie zapewnić równy dostęp do wiedzy, odróżnić fakty od mitów i zrozumieć odpowiednie mechanizmy, tak aby kolektywnie podjąć decyzje, których celem jest wspólne dobro. Warto zorganizować wewnętrzne wykłady i warsztaty z zaproszonymi specjalistkami i specjalistami, poznać różne narzędzi polityki pracowniczej i zarządzania, by lepiej rozumieć ich skutki psychologiczne i emocjonalne. Ciekawym przykładem może być warszawski Teatr Powszechny, który prowadził roczny wewnętrzny proces badawczy, prowadzący do partycypacyjnego wypracowania założeń nowej tożsamości teatru, związanej z jakością jego pracy i funkcjami społecznymi. O rezultatach tego projektu możesz przeczytać w dokumentach dostępnych na stronie: https://www.powszechny.com/aktualnosci/porozumienie.html].
Jawność form zatrudnienia i systemu wynagrodzeń
Postulaty wysunięte przez komisje zakładowe warszawskich instytucji kultury w ramach Inicjatywy Pracowniczej są proste: „Równa płaca za równą pracę! Zmniejszyć rozpiętości płacowe”. Ustalenie stawki podstawowej na stanowisku bazowym, a następnie określenie progów stopniowalności wraz z wyższym bądź niższym stanowiskiem zapewnią przejrzystość
i transparentność systemu wynagrodzeń, dadzą też poczucie jasności i bezpieczeństwa. Przykładowo: Centrum Cyfrowe wypracowało – konsultowaną z zespołem – politykę płac, która zakłada istnienie stawki bazowej dla każdego typu stanowiska i stałe mnożniki, odpowiadające kolejnym krokom rozwoju. Wynagrodzenia są jawne dla wszystkich w zespole (w tym pensje zarządu). Każda osoba zatrudniona otrzymuje podwyżkę na poziomie 2% za każdy przepracowany rok. Polityka płac podlega też corocznym rewizjom – z założeniem, że jeśli organizacja znajduje się w dobrej sytuacji finansowej, to podwyższeniu ulega stawka bazowa, co oznacza zwiększenie wynagrodzenia dla wszystkich członkiń i członków zespołu.
Następny postulat brzmi: „Etat to etat! Zlikwidować outsourcing i umowy śmieciowe!”. Realizacja tego postulatu pozwoli budować zespół bez symbolicznych rozróżnień, które zawsze przekładają się zarówno na wewnętrzne relacje, jak i na psychologiczne wartości. Chodzi tu o docenienie za pracę, utożsamianie się z instytucją, zdrowe zaangażowanie, poczucie ekonomicznego bezpieczeństwa, świadomość zadbania o wszystkie osoby pracujące w danym miejscu etc. Zespół to zespół.
Realizacja kolejnego postulatu – „Zarobki to nie tabu! Wprowadzić jawność zasad wynagradzania” – skutecznie upora się z dyskryminacją płacową, wyzyskiem, a nawet manipulacją zatrudnionymi.
Otwarty proces
To proste i podstawowe zmiany, ale z pewnością mogą się spotkać z różnego rodzaju oporami. Dlatego warto podejść do nich procesowo, zaczynając od edukacji włączającej każdą osobę pracującą w instytucji – bez względu na stanowisko, funkcję czy rodzaj zatrudnienia. Najlepiej wspólnie z pomocą moderatorów czy moderatorek opracować odpowiednie rozwiązania i system ich wdrożenia. Nikt nie powinien przy tym czuć się pominięty ani zaatakowany.
Dobrym rozwiązaniem jest też powołanie wewnętrznej, otwartej dla wszystkich rady albo grupy roboczej. Może to być prototyp dla organu włączającego wszystkie pracowniczki i pracowników w decyzyjność np. instytucjonalnego budżetu. Grono takie mogłoby decydować o tym, czy wydać pieniądze na nowy sprzęt, czy podnieść pensje pracowników albo zapewnić im stałe umowy. Krokiem do takich odważnych działań może być wprowadzenie części budżetu instytucji jako budżetu partycypacyjnego, którego zakres z każdym rokiem będzie poszerzany.
KROK 3
Przechodząc przez kolejne etapy zmian w polityce pracowniczej i organizacji pracy, należy na bieżąco dokładać wszelkich starań o to, by wszystkie osoby z zespołu były włączane w ten proces. Dobrze jest też dzielić się zdobywanym doświadczeniem z załogami innych instytucji, tworzyć sieci wsparcia i wymiany wiedzy, a także koalicje o szerszym zasięgu.
Wpływ na decyzyjność
Podobnie jak w innych branżach zawodowych, tak i w obszarze kultury większa kontrola nad procesem produkcji prowadzi do zwiększonej dbałości o dobrostan osób zatrudnionych oraz przyrody. Ekologiczna instytucja kultury powinna włączać pracowników i pracowniczki wszystkich działów w procesy podejmowania decyzji, dając im przestrzeń do kreacji i współodpowiedzialności. To oni bowiem wiedzą najlepiej, czego potrzebują do poprawy warunków pracy. Szczególnego znaczenia nabiera to w czasach, które wymagają zarządzania zmianą – obecnie ze względu na pandemię, ale też z uwagi na dynamicznie rozwijającą się sytuację kryzysu klimatycznego.
Pracuj mniej
Na stronie New Economics Foundation możesz znaleźć serię artykułów, które udowadniają, jak dzięki skróceniu tygodnia pracy do czterech dni można znacząco poprawić jakość życia i pracy, a także stan środowiska. Zdaniem ekspertów wcale nie ucierpi na tym gospodarka, natomiast drastycznie spadnie poziom emisji CO2. Związki zawodowe na całym świecie solidaryzują się w tej kwestii i wspólnie wywierają naciski na rządy poszczególnych krajów. Jako zespoły instytucji rozważcie wsparcie tej inicjatywy.
Sojusz na rzecz zmian u organizatorów
Działalność instytucji jest regulowana przez jej organizatorów: ministerstwo, urząd miasta, jednostkę samorządową. Zmiana założeń nie bierze się jednak znikąd. Tworząc koalicje, możesz lobbować na rzecz np. dokonania modyfikacji we wskaźnikach, z których rozliczane są instytucje. Obecnie należą do nich frekwencja i dochody z biletów – co doskonale odzwierciedla model gospodarczy nastawiony na produkcję i zysk. Transformując wewnętrzne polityki funkcjonowania, trzeba zmienić także i ten sposób rozliczania. Wraz ze zrozumieniem sytuacji wyjątkowego stanu klimatycznego i mechanizmów panujących u jego źródeł należy naciskać na nowe sposoby oceny realizacji programów. Powinny tam się znaleźć: partnerskie relacje nawiązywane z innymi instytucjami, sąsiadami i organizacjami pozarządowymi, realizacja inicjatyw społecznych, obywatelskich i proekologicznych, w jakie instytucja wchodzi, starania na rzecz obniżania swojego śladu węglowego, wspieranie ruchów ekologicznych w realnych i konkretnych działaniach, podnoszenie różnorodności biologicznej okolicy czy też stosowanie polityki umiaru produkcyjnego. Zacząć na pewno można od wliczenia czasu i kosztu dojazdów do miejsca pracy.
